Geleneksel Medyadan Dijitale Geçişle İlgili Dersler: Asya’dan Uzman Tavsiyeri
Gijn
Miraj Chowdhury
Gazeteciliğin ve özellikle daha fazla zaman ve kaynak gerektiren araştırmacı gazeteciliğin sürdürülebilir medya kuruluşları olmadan ayakta kalamayacağı bir gerçektir. Ancak COVID-19 salgını dünya çapındaki haber medyası için varoluşsal bir tehdit oluşturdu ve satış noktalarının işlerini nasıl yaptıklarını yeniden düşünmeye zorladı. Özellikle eski haber odaları, basılı tiraj, etkinlikler ve reklam satışlarında keskin bir düşüşün ardından zarar gördü ve bu durum, hayatta kalmak için değişimin gerekli olduğunu açıkça ortaya koydu.
Ancak salgın, izleyici sayısında bir düşüşe yol açmadı. Aslında tam tersi. Medya tüketimi, reklam ve pazarlama harcamalarındaki düşüşten sonra bile beş yılın en hızlı büyümesini gösterdi . Amerika’dan The New York Times ve The Washington Post , Avrupa’dan The Guardian ve Le Monde, Asya’dan Malaysiakini ve Tempo gibi büyük haber şirketleri geçen yıl rekor dijital abone kazandı hatta birçoğu dijital ortama geçmeleri ivme kazandı.
Oxford Üniversitesi’ne bağlı Reuters Enstitüsü tarafından yapılan yakın tarihli bir anket medya patronlarının % 76’sının COVID-19’dan kaynaklanan etkilere uyum sağlamak ve bunları azaltmak için dijital dönüşüm planlarını hızlandırdığını gösteriyor. 230’dan fazla editör, CEO ve kıdemli haber odası çalışanları; “çalışma uygulamalarındaki değişiklikleri, gazetecilik ve formatları, iş modellerini, medya şirketlerinin inovasyon hakkındaki düşünme şekillerini gelişme alanları olarak görüyor. “Haber odanızda katılım yoksa… o zaman herhangi bir yeni yapı işe yaramaz.” – Tempo Magazine’den Lodging Dhyatmika
Reuters’ta dijital bozulma konusunda uzman ve araştırma görevlisi Lucy Kueng , geçtiğimiz günlerde “Bu bir sıfırlama anı” diye yazdı. “Organizasyonlar çözülmez. İnsanlar değişim bekliyor. Bir kılıfınız var. Gerçekleşmesi gereken daha derin değişikliklerin üstesinden gelmek için daha iyi bir zaman asla olmayacak. ” Ancak, eski bir medya yayınından dijital öncelikli bir organizasyona nasıl geçiş yaparsınız, özellikle de bu tür kuruluşlar geçmiş iş başarıları üzerine inşa edilmiş bütün bir kuruma, yıllarca uygulamayla geliştirilen bir haber odası kültürüne ve yapmaktan gurur duyan bir kadroya sahipse her zaman olduğu gibi gazetecilik?
Medya dönüşümü üzerine yakın tarihli bir GIJN atölye çalışmaları serisindeki uzmanlar, eski medya kuruluşları için dijitale geçişin zor olduğunu, uzun zaman aldığını ve işin her alanında bir zihniyet değişikliği gerektirdiğini yineledi. Bu, çalışma kültürünün, gazeteciliğe yaklaşımın ve gelir modellerinin çeşitlendirilmesini içerir.
Bangladeş’teki üst düzey eski medya yöneticilerinden oluşan bir grup için üç bölümden oluşan bir atölye, kısa süre önce Google News Initiative’in desteğiyle GIJN tarafından düzenlendi ve Asya’daki diğerlerinin pratik deneyimlerine dayalı tavsiyeler sundu. Ancak aldıkları ipuçları ve dikkate alınan pratik vaka çalışmaları, dijital bir geçişi düşünen tüm dünyadaki medyayı ilgilendiriyor.
Diğer birçok ülke gibi, Bangladeş’teki medya kuruluşları da salgın sırasında ağır darbe aldı. Büyük ölçüde eski gazetelerin ve düzinelerce uydu TV kanalının hakim olduğu haber ekosistemi, geleneksel reklama dayalı gelir modellerine olan bağımlılığından dolayı acı çekmeye devam ediyor ve zaten kısıtlı bir ortamda kaliteli gazetecilik üretme kabiliyetini daha da sınırlandırıyor .
Dinleyiciler , Medya Geliştirme Yatırım Fonu Güney Asya program direktörü Koreel Lahiri’den haber aldı ; Malezya merkezli Malaysiakini’nin CEO’su ve kurucu ortağı Premesh Chandran ; ve Endonezya’nın başkenti Cakarta’da faaliyet gösteren Tempo Magazine’in genel yayın yönetmeni Duran Dhyatmika .
İlk olarak: Kültürü Dönüştürün
Araştırmacı gazeteci ve editör olan Dhyatmika , Endonezya’nın önde gelen medya gruplarından biri olan ve ülkede dijital abonelikleri tanıtan ilk medya grubu olan Tempo’da dijital değişime öncülük etti. Baskı odaklı bir araştırmacı haber odası olarak ünlerini kazanmalarına rağmen, bu yıl toplam gelirlerinin% 50’sini dijitalden elde etmeyi bekliyorlar. Dhyatmika, “Bundan dijitale geçmek gerçekten çok zordu” dedi. “Baskı temelli zihniyet ve kültür nedeniyle, dijital veya çevrimiçi herhangi bir şey daha düşük kaliteli olarak görülüyordu; basılı bir yayın kadar ciddi veya güvenilir değil. “Tempo geçişi başlattığında, personelin makalelerinin gerçek zamanlı olarak nasıl performans gösterdiğini görebilmesi için haber odasının etrafına canlı analizleri gösteren beş televizyon ekranı yerleştirdi.
Tempo, haber odasını dönüştürmek için üç temel alan belirledi: kültür, yapı, iş akışı ve sistemler. Dhyatmika’ya göre, ilk önce ele alınması gereken şey bir haber odasının kültürüdür. “Haber odanızda payınız yoksa, editörleriniz ve muhabirleriniz vizyonunuza ve neyi başarmak istediğinize inanmıyorsa, o zaman herhangi bir yeni yapı işe yaramaz” dedi.
Tempo, uyarlanabilir, tüketici merkezli bir haber sağlayıcısı olmaya karar verdi ve personel için etkileşimli, işbirliğine dayalı ve izleyicinin merkezde olacağı bir dijital medya çıkışı oluşturmak için beş yıllık bir strateji belirledi. Dhyatmika’ya göre bu, açık bir haber odası oluşturmak ve her gün haberi neyin yapacağına karar vermek için şeffaf bir süreç oluşturmak anlamına geliyordu.
Tempo, profesyonel bir danışman tuttu ve herkesin gemide olduğundan emin olmak için haber odasında büyük bir kampanya başlattı. Dhyatmika , “Bu önemli çünkü dijital dönüşüme karşı çıkan bazı argümanlar sizi medyanın ruhunu değiştirmekle suçlayacak kişilerden geliyor” dedi .
Yapıyı Kademeli Olarak Değiştirin
MDIF en uygun Lahiri halen daha% 5 veya üst çizgisinin% 10’dan katkıda bulunmadığını, çünkü eski medyada çalışanların çoğunun genç kuzeni olarak dijital düşünün; bu arada, ister TV kanalı ister basılı olsun, amiral gemisi ürün için en özel haberler geride tutuluyor. Ancak farklı bir vizyonu vurguladı: dijitalin ilk uğrak noktası olduğu bir haber odası yapısı geliştirmek. Lahiri, “Görev masanız, gerçek kontrolünüz, çıktı masanız, yayıncılık, dağıtım, sosyal medya – her şey dijital tarafından yönetiliyor,” dedi.”Neredeyse alışkanlıktan çıkmış bir sabah gazetesi satın almak gibi … İnternette bu alışkanlığı nasıl geliştirirsiniz?” – Malaysiakini’den Premesh Chandran
Dhyatmika, böylesine temel bir değişikliği gerçekleştirmenin tek yolunun, gazetecilere dijital öncelikli bir stratejinin sunduğu olasılıkları göstermek olduğunu söyledi.
200 editör ve muhabirden oluşan bir haber odasıyla Tempo, üç yönetici editör (dergi, gazete ve çevrimiçi için birer tane) tarafından yönetilirken, beş yönetici editör, üç platform için materyal üreten farklı masaları denetler. Dijital yapılarının merkezinde, editörler ve muhabirler, kullanıcı arayüzü tasarımcıları ve yan yana çalışan programcılardan oluşan yedi kişilik bir ekip olan Media Lab yer alıyor. Laboratuvar, editörleri ve muhabirleri işbirliği yapmaya ve kendi dijital projelerini tasarlamaya davet ediyor. Tempo ayrıca Digital Friday adlı aylık bir toplantı düzenleyerek ekipler arasında işbirliğine ilham veriyor. Programcıların haber odası ile buluşup üzerinde çalıştıkları projeleri anlattıkları ve haber odasının fikir ürettiği bir mekan görevi görür. Dhyatmika, “Karşılaşmayı gerçekleştirmeniz gerekiyor,” dedi.
Lahiri, dijital bir iş akışı için, araştırma, tasarım, kod, analitik, pazarlama, satış ve iletişimin geleneksel haber odasının raporlama veya düzenleme odağına neredeyse eşit paydaşlar olarak görülmesiyle, kıdemli haber odası liderlerinin zihniyet değişikliğini benimsemelerinin anahtarı olduğunu söylüyor.
Kitleleri Abonelere Dönüştürün
Kitleleri dönüştürmenin anahtarı, bir okuyucuyu bir kullanıcıya ve bir kullanıcıyı bir aboneye dönüştürmektir. Geleneksel bir haber süreci bilgiyi aktarır, ancak bu tek yönlü bir sistemdir. Bununla birlikte dijital, satış noktalarının izleyicilerle etkileşime girmesini ve onları sohbete davet etmesini gerektirir.
Atölye çalışması sırasında Lahiri, izleyici odaklı dönüşümün dört bölümden oluşan bir modelini tartıştı. “Kime hizmet ediyoruz?” ve en önemlisi, “Kime hizmet etmiyoruz?” Lahiri, herkes için her şeyi üretmenin bir değeri olmadığını söyledi. Gazeteciler belirli izleyiciler konusunda tutkulu olsalar bile, bu izleyicinin bir grup olarak çok sayıda veya bir abonelik için ödeme yapacak kadar zengin olup olmadığını sormaları gerekir. Daha sonra editörlerin bu kitlelerin sizden neyi ve nasıl sunmanızı istediğini düşünmesi gerekir.
Amsterdam merkezli bir dijital haber sitesi olan De Correspondent örneğini sundu (İngilizce versiyonu bu yılın Ocak ayında yayınlamayı durdurdu, ancak Hollandaca site devam ediyor). En iyi muhabirlerinin her biri, bu topluluğun etrafında bir marka oluşturmak ve hikayeler için fikirler toplamak için haber bültenleri aracılığıyla topluluklarıyla iletişim kurar . Lahiri, “Platformunuzun hem içinde hem de dışında topluluklara sahip olmanın önemli olduğunu düşünüyorum,” dedi.
Bir haber odasının izleyici odaklı bir dijital dönüşümü tanımlamak için sorması gereken sorular. Resim: Koreel Lahiri’nin izniyle
Bugün bir haber odasının izleyicisinin çeşitli kaynaklardan geldiğini söyledi. Öyleyse, etkileşim için bir sonraki soru şudur: Açılış sayfası para kazanmak için optimize edildi mi? Ve eğer öyleyse, okuyucularınızın size geri dönmeye devam etmelerini sağlamak için bu etkileşimi okuyucularınızın hayatlarına uygun hale getirmek için kullanabilir misiniz?
Malaysiakini’den Chandran , “Bu, neredeyse alışkanlıktan çıkmış bir sabah gazetesi satın almak gibi bir şey” dedi . “Bir kahve içmedikçe ve gazetenizi almadıkça kendinizi iyi hissetmiyorsunuz. Öyleyse, internetin kendisi için bu alışkanlığı nasıl geliştirirsiniz? “
Teknolojinin hayati olduğu yer burasıdır.
“Birisinin kolay ödeme yapmasını sağlayacak bir teknoloji sistemini nasıl oluşturursunuz?” Chandran devam etti. “Aboneliği nasıl yönetiyorsunuz, hatırlatıcılar gönderiyorsunuz, haber bültenleri gönderiyorsunuz? Ve kimlerin web sitenizi çok sık ziyaret ettiğini ancak henüz abone olmadıklarını nasıl takip edebilirsiniz? Onları abone yapmaları için nasıl teklif verebiliriz? “
Organizasyon içinde kapasiteye sahip olmak, teknolojiye ve dijitale yatırımı sağlamak demektir.
Hedef kitlenin alışkanlıklarını izlemek, geri bildirimi ölçmek ve veriye dayalı kararlar almak anlamına gelir. Tempo 2016’da geçişi başlattığında, haber odasının etrafına canlı analizleri gösteren beş televizyon ekranı koydu, böylece muhabirler ve editörler makalelerinin gerçek zamanlı olarak nasıl performans gösterdiğini görebildi. Dhyatmika’ya göre çok büyük bir fark yaratıyor. İki tür analitiği var: biri ücretsiz web sitesi için, diğeri günlük gazete ve dergi için.
“Hangi makalenin en çok görüş aldığını ve bu makalelerin yazarlarının kim olduğunu ölçüyoruz” dedi. “Okuyucu türlerini de ölçüyoruz. Her şeyi ölçüyoruz. “
Gelir Akışlarını Çeşitlendirin
2014 “Bir Tuğla Satın Alın” kampanyası Malaysiakini’nin 400.000 dolar toplamasına yardımcı oldu. Resim: Premesh Chandran’ın izniyle
Lahiri, “Dijital tüketim alışkanlıkları tamamen değişti ve şimdi aniden abonelik ve üyelik vakaların% 30’undan fazlasında ortaya çıktığını görüyoruz” dedi. Ancak dijitale geçmek, kaynakları çeşitlendirmek anlamına da gelir. “Bu sadece reklamcılık ve abonelik veya etkinliklerden öte – bunlar medya şirketlerinde en yaygın olan üç tanesi, ancak potansiyel fırsatlar dünyası da var,” diye ekledi.
Malaysiakini şu anda 25.000’den fazla aboneye sahip ve haber odası giderlerinin% 80’ini abonelik gelirlerinden karşılıyor. Bu aşamaya ulaşmak 20 yıl sürdü. Ödeme duvarını ilk sunduklarında, yalnızca 1.000 abone vardı ve bu, okuyucuları için sinir bozucu derecede düşük bir rakamdı. Ve okuyucularının çoğu, ücretsiz içerik istedikleri için abonelikten memnun değildi. Okuyucuların fikirlerini değiştirmek, yönetim ekibi için bir savaştı.”Görev netliğini korumakla ilgili. Kullanışlı olun, birinci sınıf olun, ancak her gün ve basit kalın. ” – MDIF’den Koreel Lahiri
Onların Malezya’daki izleyicileri Malay, Çin ve İngiliz okuyucular tarafından üçe bölünmüştür. İstatistikler, Çinli ve İngilizce okuyucuların daha yüksek bir gelir düzeyine sahip olduğunu, bu nedenle Malay sitesi ücretsiz kalırken bu dillerde yayın yapan siteler için ücret almaya başladıklarını gösteriyor. Chandran, bir ödeme duvarı oluştururken okuyucuların yaşlarını da hesaba katmayı önerdi. “Bence 15-25 nesil için, amacınız muhtemelen ödeme yapmadan ve aralarında marka bilinirliği oluşturmadan onları çevrimiçi hale getirmek. 15 ila 25 nesil reklam bazlı gelir için olabilirken, abonelik geliriniz 30 yaş ve üstü için daha fazla ”diye ekledi.
Chandran, “Freemium gitmenin başka bir yolu” dedi. “Yalnızca ağır kullanıcılardan ücret alıyorsunuz ve kişilerin 10 veya 15 makaleye ücretsiz sahip olmalarına izin veriyorsunuz, böylece trafiğinizin tamamını kaybetmezsiniz.” Malaysiakini, insanların bir makaleyi ücretsiz okuyabilecekleri, ancak yorum göndermeden önce abone olmaları gereken bir model başlattı. “Yeni aboneler kazanmanın yollarını yavaşça bulun; onlara hitap ediyor. Chandran, baskı azalırken insanları yavaş yavaş artırmanın ve işe almanın yenilikçi yollarını düşünebilirsiniz, “dedi.
Malaysiakini, 2014 yılında, gelirle ilgili yenilik yapma çabalarının bir parçası olarak , her biri yaklaşık 250 ABD doları olan iyi dilekçilerine tuğla satarak yeni bir bina için 400.000 ABD doları topladı . Yeni ofislerinde bağışçıların isimlerini gösteren, bu tuğlalarla inşa edilmiş bir destekçiler duvarı var. Daha sonra bir davayı kaybettiklerinde ve yasal masraflar için paraya ihtiyaç duyduklarında sadece 12 günde 100.000 dolar topladılar. Bazı destekçiler sitelerinde politik nedenlerle reklam vermek istemedikleri için, kuruluşun satış ekibini reklam ajansı olarak çalışan yeni bir yan kuruluşa taşıdılar. Malaysiakini için spotların yanı sıra müşteriler için Facebook ve Google reklamları satıyor.
Lahiri, lisanslı video içeriği üretmek, çeviriler, kitap yayınlamak ve medya markasında yankı uyandıran içerik odaklı e-ticaret gibi pek çok fırsat olduğunu söylüyor.
Chandran da aynı fikirde. “Günün sonunda, gerçekten okuyucularla olan ilişkinizle ilgili” dedi. “Ve güçlü bir ilişkiniz olduğunda, ister abonelik ister bağış, ister tuğla satmak veya başka bir şey yapmak olsun, parayı nasıl topladığınız önemli değil.”
Premium İçeriğe Yatırım Yapın
Dijital geçiş sırasında belki de en çok sorulan soru şudur: İnsanlar neden başka yerlerde ücretsiz olarak alabilecekleri içerik için para ödüyorlar?
Chandran, “Yapmayacaklar” dedi. “İnsanlar yalnızca ödemeye razı olduklarında ödeme yapıyor.”
Bu nedenle, okuyucu geliri beklemek yerine, bir haber odasının izleyicisine ne gibi ek değer sunabileceğini bilmesi gerekir. Kaliteli içerik sorunu ve haber odasının iş dünyasındaki rolü burada devreye giriyor.
Tempo’nun gücü, araştırmacı ve derinlemesine gazeteciliktir. Bu yüzden , Panama Belgeleri projesinde Uluslararası Araştırmacı Gazeteciler Konsorsiyumu ile işbirliği yaptıklarında , hikayeyi basılı yerine dijital sitelerinde yayınlama konusunda bilinçli bir karar verildi. Ulusal polis şefinin karıştığı bir rüşvet dolandırıcılığını ifşa etmek için 10 dijital medya kuruluşu arasında bir işbirliği olan Endonezya Sızıntıları projesinde de aynısını yaptılar . Tempo online ayrıca seçimlerden önceki haber oyunları gibi içerikler ve fuhuşla ilgili bir soruşturmayı desteklemek için etkileşimli grafikler üretti ve bunların tümü izleyicinin ihtiyaçlarına odaklandı.
Endonezya Kaçakları, ilk olarak dijital olarak yayınlanan büyük bir araştırma. Resim: Tempo.com’dan ekran görüntüsü
Tempo’s, “Skandallarla ilgili son dakika haberlerini sürdürdüğünüzde, yeni hikayeler sunmaya devam eden güçlü bir araştırma ekibiniz olduğunda, bu, kitlenizi içeriğiniz için para ödemeye değer olduğuna ikna etmenin bir yolu olabilir, çünkü başka bir yerden alamıyorsunuz,” dedi Tempo Dhyatmika.
Dijital çağ için başka bir ipucu? İşbirliği. Malaysiakini Çin web sitesini açarken, ana rakiplerinden biri çöküyordu. Grup, kutlama yapmak yerine, eşit gelir paylaşımına sahip ortak bir abonelik başlatarak onlara yardım etmeye karar verdi.
Tepki dikkat çekiciydi. Malaysiakini, bir gecede abone sayısında önemli bir artış gördü. “Dayanışmanın gerçekten pazarı hareket ettirdiğini ve çok güçlü bir duruş yarattığını düşünüyorum. Birlikte büyük görünüyorsunuz, ”dedi Chandran.
Lahiri, haber odası liderlerinin dijital içeriği, çabuk bozulan ve hızla değer kaybeden bir “meta” olarak değil, kalıcı bir “ürün” olarak görmeleri gerektiğini öne sürüyor. Bir ürün geliştirme ekibi, kitlenin nasıl geliştiğini düşünürken gözlerini 18 aylık veya 36 aylık bir ufka çevirmelidir.
Lahiri, “Görev netliğini korumakla ilgili” dedi. “Rahat olun, birinci sınıf olun, ancak her gün ve basit kalın. Bunu dengelemek çok zor bir iş. “
Ek Okuma
GIJN Kaynak Merkezi: Sürdürülebilirlik
COVID-19’un Medya İşletmeniz Üzerindeki Etkisi Nasıl En Aza İndirilir
Miraj Ahmed Chowdhury , Bangla’daki GIJN’in editörüdür. Bangladeş’te önde gelen bir medya geliştirme kuruluşu ve GIJN üyesi olan Management and Resources Development Initiative (MRDI) için program ve iletişim başkanı olarak çalıştı. Başta yayın olmak üzere gazetecilik alanında 14 yıllık tecrübeye sahiptir.